人力资源管理概论

第一章

1、掌握人力资源、人力资本、管理、人力资源管理的含义（p3-p9，P14-P19）

• 人力资源

  • 指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

• 人力资本

  • 西奥多舒尔茨认为，人力资本是劳动者身具备的两种能力，一种是先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因所决定的，另一种是后天获得的，是由个人努力经过学习而形成的。

• 管理

  • 综合各种管理学派观点，我们可以得出管理的一般含义：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。

• 人力资源管理

  • 综合的角度出发，人力资源管理是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动总和。

2、知道管理理论流派的代表人物等常识

• 科学管理之父：泰勒

• 人力资本之父：舒尔茨

• 决策理论学派代表人物：西蒙

• 管理过程学派代表人物：孔茨

3、掌握人力资源管理的功能、目标，以及现代人力资源管理与传统人事管理的区别（P19-P22）

• 功能

  • 吸纳、维持、开发、激励

• 目标

  • 价值源泉、价值创造、价值评价、价值分配

  • 保证价值源泉中人力资源的数量和质量

  • 为价值创造营建良好的人力资源环境

  • 保证员工价值评价的准确、有效

  • 实现员工价值分配的公平、合理

• 现在与传统人资管理区别

维度	人事管理	人力资源管理
管理视角	视员工为负担、成本	视员工为第一资源
管理目的	组织短期目标的实现	组织和员工利益的共同实现
管理活动	重使用，轻开发	重视培训与开发
管理内容	简单的事务管理	非常丰富
管理地位	执行层	战略层
部门性质	单纯的成本中心	生产效益部门
管理模式	以事为中心	以人为中心
管理方式	命令式、控制室	强调民主、参与
管理性质	战术性、分散性	战略性、整体性

4、掌握人力资源管理的基本职能（P22-P25）

• 人力资源规划

• 职位分析与胜任素质模型

• 员工招聘

• 绩效管理

• 薪酬管理

• 培训开发

• 职业生涯规划和管理

• 员工关系

第二章

1、掌握人性假设的基本理论及具体内容，并可以分析企业在管理中具体运用哪些管理理论。（p44-p47）

1. X理论

   • 将传统的人们对人性的假设，性恶论

   • 大多数人生性懒惰，逃避工作

   • 大多数人缺乏进取心、责任心、不愿意对人和事负责，没有雄心壮志

   • 大多数人以自我为中心，这会导致个人目标和组织目标相互矛盾，为了组织目标必须靠外力加以严管

   • 大多数人缺乏理智，不能克制字，很容易生别人影响

   • 大多数人具有欺软怕硬、畏惧强者的弱点，习惯保守反对变革，安于现状，必须通过惩罚迫使他们服从指挥。

   • 大多数人工作为了满足物质与安全的需要，他们将选择在经济上活力最大的事去做。

2. Y理论

3. 四种人性假设理论

   1. 经济人假设

   2. 社会人假设

   3. 自我实现人假设

   4. 复杂人假设

2、掌握激励理论的具体内容，并思考其在企业管理中的具体运用。(p47-p57)

1. 内容型激励理论

   1. 马斯洛需求层次理论

      1. 生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求

   2. 阿尔德弗ERG理论

      1. 生存需求、关系需求、成长需求

   3. 赫兹伯格双因素理论

      1. 保健因素

      2. 激励因素

   4. 麦克利兰成就需求理论

      1. 权利需求、归属需求、成就需求

2. 过程型激励理论

   1. 弗洛姆期望理论

      1. 激励力=效价*期望值 M = V * E

      2. 效价对某一行动产生的结果的主观评价，结果对个人越重要就越接近+1 ；无关紧要接近0；否则-1（-1 ~ +1）

      3. 期望值是对某一行动导致的某一结果的可能性大小的估计 (0~1)

   2. 亚当斯公平理论

      1. 改变投入、改变报酬、改变对自己投入和报酬的知觉、改变对他人投入或报酬的看法、改变参照系、选择离开

3. 行为改造型激励理论

   1. 洛克目标设置理论

      1. 激励效果取决于目标的明确度和目标的难度

      2. 一是目标必须要具体明确

      3. 二是目标要有一定难度，跳一跳能够摘到桃子

      4. 三是目标要让员工一起参与

   2. 斯金纳强化理论

      1. 四种方法：正强化、负强化、惩罚、撤销

      2. 行为原则：

         1. 经过强化的行为趋于重复发生

         2. 要依照强化对象的不同采用不同的强化策略

         3. 小步子前进，分阶段设立目标

         4. 及时强化

         5. 证明强化比比负面强化更有效。

第三章 人力资源管理的组织基础

1、组织文化概念、结构、类型、功能（p75-p78）

1. 组织文化改变

   1. 是一个组织在长期发展过程中逐渐沉淀下来的，一旦形成不容易改变，它在一定程度上代表着组织的灵魂，是组织彰显资深形象的有效载体。

   2. 沙因人为：

      1. 组织文化为组织成员共同拥有的深层次的基本假设和信念，他们更多无意识地产生作用，并用一种“认为是理所当然”的方式来解释组织自身的目的和环境

      2. 这些假设和信念是通过学习获得的，是组织面对适应外部环境的生存问题和内部整合问题的反应，并随着组织的成长而不断发展

      3. 这些深层的假设应与“人为事务”和“价值观”区分开来

2. 组织文化的结构

   1. 两层次理论-冰川模型

   2. 三层次理论-睡莲模型

3. 组织文化的类型

   1. 主文化和亚文化

   2. 强文化和弱文化

4. 组织文化的功能

   1. 正功能

      1. 导向功能

      2. 凝聚功能

      3. 约束功能

      4. 激励功能

      5. 树立组织形象

   2. 负功能

      1. 变革创新的障碍

      2. 多元化的障碍

      3. 兼并和收购的障碍

2、组织结构关键要素：（P83-p86）

• 六个关键要素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化

3、组织结构基本类型：（p87-p89）

• 直线职能制结构

• 事业部制结构

• 矩阵式结构

第四章 职位分析与胜任素质模型

1、职位分析含义、目的、作用（p112-p116）

1. 职位分析的含义

   1. 是指采用专门的方法获取组织内部职位的重要信息，并以特定的格式把该职位相关信息描述出来，从而使其他人能了解该职位的过程。

2. 职位分析的目的

   1. 组织期望该职位能够替组织去履行一定的职责，完成一定的任务。

3. 职位分析的作用

   1. 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据

      1. P114

   2. 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应

2、职位分析的主要内容(6W1H)与系统模型（P116）

Who，谁来完成这些工作？What，这一职位的具体工作内容是什么？When，工作的时间安排是什么？Where，这些工作在哪里进行？Why，从事这些工作的目的是什么？For who，这些工作的服务对象是谁？How，如何进行这些工作？

3、职位分析的步骤（p117-p119）

1. 准备阶段

2. 调查阶段

3. 分析阶段

4. 完成阶段

4、职位说明书的主要内容（p132-p139）

1. 职位标识

2. 职位概要

3. 履行职责

4. 业绩标准

5. 工作关系

6. 使用设备

7. 工作的环境和工作条件

8. 任职资格

9. 其他信息

第五章 人力资源规划

1、人力资源规划的含义、内容、分类、作用、与其他职能的关系、程序（p159-p166）

1. 人力资源规划的含义

   1. 是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测结果采取相应措施平衡人力资源的供需，为实现企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持

2. 人力资源规划的内容

   1. 人力资源总体规划

   2. 人力资源业务规划

3. 人力资源规划的分类

   1. 按照规划的独立性划分

   2. 按照规划的范围大小进行划分

   3. 按照规划的时间长短进行划分

4. 人力资源规划的作用

   1. 有助于企业发展战略的制定

   2. 有助于企业保持人员状况的稳定

   3. 有助于企业降低人工成本开支

   4. 还对人力资源管理的其他职能具有指导意义

5. 人力资源规划与其他职能关系（P163）

   1. 与员工招聘的关系

   2. 与员工配置的关系

   3. 与培训与开发的关系

   4. 与解聘辞退的关系

   5. 与薪酬管理的关系

   6. 与绩效管理的关系

6. 人力资源规划的程序

   1. 准备阶段

   2. 预测阶段

   3. 实施阶段

   4. 评估阶段

2、人力资源需求预测的方法、供给预测方法（p167-p176）

1. 人力资源需求预测的方法

   1. 主观判断法

   2. 德尔菲法

   3. 趋势预测法

   4. 回归预测法

   5. 比率预测法

2. 人力资源供给预测方法

   1. 技能清单

   2. 人员替换

   3. 人力资源水池模型

   4. 马尔科夫模型（P174）

第六章 员工招聘

1、招聘的含义、原则、影响因素、与其他人力资源管理职能的关系（p185-p189）

1. 招聘的含义

   1. 是指在企业总体发展战略规划的指导下，指定相应职位空缺计划，寻求合适的人员来填补职位空缺的过程。

2. 招聘的原则

   1. 因事责任的原则

   2. 能级对应的原则

   3. 德才兼备的原则

   4. 用人所长的原则

   5. 坚持“宁缺毋滥”原则

3. 招聘的影响因素

   1. 外部影响因素

      1. 过年的法律法规

      2. 外部劳动力市场

      3. 竞争对手

   2. 内部影响因素

      1. 企业自身的形象

      2. 企业的招聘预算

      3. 企业的政策

4. 与其他人力资源管理职能的关系（P188）

   1. 招聘与人力资源规划的关系

   2. 招聘与职位分析的关系

   3. 招聘同培训与开发的关系

   4. 招聘与绩效管理的关系

   5. 招聘与薪酬管理的关系

2、招聘的工作程序(p190-194)

1. 确定招聘需求

2. 制定招聘计划

3. 招募

4. 甄选

5. 录用

6. 效果评估

7. 招聘工作的职责分工

3、内部、外部招募的方法及优劣比较（p195-p200）

招募渠道	优势	劣势

内部招募	1.有利于提高员工的时期和发展期望 2.对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作 3.对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展 4.风险小，对员工工作绩效、能力和人力有基本了解可靠性较高 5.节约时间和费用。	1.容易引起同事间过度竞争，发生内耗 2.竞争实力者感到心里不平衡，难以安抚，容易降低士气 3.新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。 4.容易出现近亲繁殖问题，思想观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力

外部招募	1.为企业注入新鲜“血液”，给企业带来活力 2.避免企业内部竞争造成紧张气氛 3.给企业内部人员以压力，激励他们工作的动力 4.选择的范围更广，可以招聘到优秀的人才	1.对内部人员是一个打击，感到晋升无望，影响热情 2.外部人员对企业不了解，需要较长时间来适应 3.对外部人员不是很了解，不容易做出客观评价，可靠性比较差 4.外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业稳定造成影响

1. 甄选程序

   1. 评价工作申请表和简历

   2. 选拔测试和面试

   3. 审核材料真实性

   4. 体检

   5. 试用期考察

   6. 正式录用

2. 甄选工具

   1. 面试

   2. 评价中心

   3. 心理测试

   4. 工作样本

   5. 知识测试

工具：面试 评价中心：无领导小组讨论 文件筐 案例分析

第七章 职业生涯规划与管理

1、职业生涯、职业生涯规划、职业生涯管理的含义（P225-P228）

1. 职业生涯

   1. 人们在社会生活中所从事的，利用专门知识和技能，为社会创造财富，同事获得物质报酬作为自己主要物质生活来源的工作

2. 职业生涯规划

   1. 是指一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案。

3. 职业生涯管理

   1. 组织为了更好的地实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功的最大限度一致化，而对员工的职业历程和职业发展进行的计划、组织、领导、控制等采取的一系列管理手段。

2、职业生涯规划与管理的基本理论（P231-p239）

1. 职业选择理论

   1. 帕森斯的特质—因素理论

      1. 因素匹配，职业匹配人，活找人

      2. 特质匹配，人匹配职业，人找活

   2. 霍兰德人格—职业匹配理论

      1. 人格特点与工作环境之间需要匹配；把人格划分六种：现实型、研究型、社会型、常规型、管理型、艺术型。

   3. 沙因职业锚理论

      1. 是指个体在进行职业选择时，所不愿放弃的至关重要的新年和价值观。

      2. 职业锚由三个部分组成：自己认识到的才干和能力、自我动机和需求、态度和价值观。

      3. 职业锚种类：技术/职能型、管理型、自主/独立型、安全/稳定性、创造/创业型、服务型、挑战型、生活型。

2. 职业发展理论

   1. 萨柏职业发展理论

      1. 分为五个阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段、衰退阶段

   2. 格林豪斯职业发展理论

      1. 分为五个阶段：职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期、职业生涯后期。

   3. 沙因职业发展理论

      1. 成长、幻想、探索阶段

      2. 进入工作阶段

      3. 基础培训阶段

      4. 早期职业的正式成员资格

      5. 职业中期

      6. 职业中期危险阶段

      7. 职业后期

      8. 衰退和离职阶段

      9. 离开组织或职业-退休

3、职业生涯规划的原则、步骤、目标的设定（p240-p243）

1. 职业生涯规划的原则

   1. 指导性

   2. 清晰性

   3. 挑战性

   4. 可行性

   5. 一致性和连贯性

   6. 弹性

2. 职业生涯规划的步骤

   1. 自我评估与职业定位

   2. 职业生涯机会评估

   3. 职业目标的设定

   4. 职业选择

   5. 职业生涯策略的指定

   6. 职业生涯规划的调整

3. 职业生涯规划的目标设定（P242）